Ai cũng biết câu: “Không có ý tưởng nào là tệ cả” nhưng thực tế những ý tưởng mới thường ít hiệu quả. Những câu hỏi dưới đây lại thật sự hiệu quả, thậm chí có thể giúp bạn nghĩ ra một mô hình kinh doanh mới độc đáo.
Bạn thường tạo ra ý tưởng bằng cách nào?
Nghĩ ra một ý tưởng “mới” thật sự khó – khi bạn ngồi nhìn chằm chằm vào một cái bảng trắng trống rỗng, bỗng nghĩ: liệu ai đó có thể làm ra một cái bảng “chế độ tối” ngoài đời thật không nhỉ, rồi chợt nhận ra nó chính là bảng đen. Dường như mọi thứ bạn có thể nghĩ ra thì đã có người làm rồi.
Chúng ta thường bị công việc hàng ngày che mắt: Không thấy rừng, chỉ toàn cây. Thật dễ để bám lấy một ý tưởng vốn đã luẩn quẩn từ năm này qua năm khác, bị thổi phồng giá trị chỉ vì quá quen thuộc. Rất khó để nghĩ xa hơn bảy cuộc phỏng vấn khách hàng, ticket hỗ trợ, hoặc cuộc gọi bán hàng gần nhất. Những điều này rất tốt để tạo ra các ý tưởng chiến thuật giúp hoàn thiện roadmap, nhưng cũng khiến tư duy của ta bị bó hẹp từng chút một.
Những câu hỏi dưới đây sẽ giúp bạn thoát khỏi tư duy vụn vặt đó. Mỗi câu hỏi đẩy một khía cạnh của thực tế tới mức cực đoan. Cực đoan tới mức gần như vô lý. Nhưng đôi khi nhìn lạ thường đó lại dẫn đến những ý tưởng hoàn toàn mới. Một ý tưởng có thể chỉ giải quyết 60% trường hợp giả định cực đoan, nhưng khi áp dụng vào thực tế lại mang đến lợi ích lớn gấp đôi, thậm chí gấp mười lần.
Đôi lúc, sự cực đoan lại vô tình phù hợp đến đáng ngạc nhiên. Những mô hình kinh doanh độc đáo xuất hiện khi có ít nhất một yếu tố cực đoan đến mức đối thủ không thể nghĩ ra được, thậm chí còn cho là bất khả thi. Một ý tưởng tuyệt vời đáp ứng đúng yếu tố cực đoan này có thể trở thành chiến lược cạnh tranh độc quyền lâu dài cho doanh nghiệp.
Tất cả các mô hình này từng được cho là bất khả thi, cho đến khi có công ty làm được và chiến thắng: Zappos cho đổi trả giày miễn phí sau 364 ngày, Robinhood miễn phí giao dịch chứng khoán, Amazon miễn phí vận chuyển với Prime, Netflix gửi đĩa DVD qua thư, công ty bán sản phẩm 100% miễn phí và 0% bí mật sở hữu trí tuệ (giờ đã tạo ra hàng trăm tỷ USD giá trị doanh nghiệp), AirBnB, Uber và Lyft tin tưởng rằng người lạ sẽ tin tưởng nhau trong những không gian riêng tư như xe và nhà ở.
Câu hỏi 1: Nếu buộc phải tăng giá sản phẩm gấp 10 lần, bạn cần làm gì để xứng đáng với mức giá đó?
Thương hiệu của bạn sẽ trông như thế nào để phù hợp với mức giá này? Bạn sẽ định vị sản phẩm ra sao? Thiết kế website và sản phẩm cần thay đổi thế nào?
Bạn sẽ phải nhắm vào nhóm khách hàng nào? Họ có những nhu cầu hay vấn đề khác biệt nào cần được giải quyết không? Liệu mức giá cao có phải là lợi thế trong mắt họ không – như để khẳng định sự thành công, hay giảm thiểu rủi ro vì “chỉ mua hàng của thương hiệu tốt nhất”? Bạn sẽ làm gì để khách hàng tự hào khi sở hữu sản phẩm của bạn? Mối quan hệ với khách hàng sẽ thay đổi ra sao? Mô hình kinh doanh sẽ biến đổi thế nào?
Bạn cần cung cấp những dịch vụ đắt tiền nào? Hỗ sở hạ tầng cao cấp hơn? Liệu chi phí có thể chỉ tăng gấp 2-3 lần, nhưng lợi nhuận thu được tăng mạnh hơn rất nhiều không?
Các startup mới thường định giá quá thấp, còn các công ty lâu năm thì khó tăng giá khách hàng cũ. Bằng cách cân nhắc lý do để biện minh cho một mức giá cực cao, bạn có thể sẽ tìm ra những điều giúp dễ dàng nâng giá gấp đôi trong thực tế.
Câu hỏi 2: Nếu tất cả khách hàng đều biến mất, buộc bạn phải xây dựng lại thương hiệu từ đầu, bạn sẽ làm gì?
Bạn sẽ làm gì để nổi bật giữa vô số đối thủ cạnh tranh? Website sẽ nói gì? Bạn có đổi mô hình giá để cạnh tranh không? Thương hiệu có cần thay đổi để phù hợp thông điệp mới?
Bạn sẽ bỏ đi những tính năng mất công nhưng ít ai (do chẳng còn khách hàng cũ kỳ vọng vào chúng)? Bạn sẽ xây dựng thêm tính năng mới nào để trở nên cạnh tranh hơn không? Liệu bạn sẽ thay đổi hẳn cơ sở hạ tầng, kiến trúc, hay UX dựa trên kiến thức hiện tại?
Chúng ta thường ngại thay đổi vì đã quá quen thuộc với marketing cũ, hoặc sợ làm phật lòng khách hàng hiện tại dù biết điều đó là sai lầm về lâu dài. Nhưng sẽ có lượng khách hàng tương lai nhiều gấp 10 lần nếu ngay từ bây giờ ta chịu xây dựng cho họ.
Câu hỏi 3: Nếu không được cung cấp bất cứ hỗ trợ kỹ thuật nào, sản phẩm sẽ phải thay đổi thế nào?
Quy trình onboarding cần cải tiến đến mức nào để khách hàng có thể tự phục vụ một cách vui vẻ? Sản phẩm phải trực quan và dễ hiểu đến đâu để khách hàng không phải hỏi cách dùng?
Tự phục vụ không chỉ giúp giảm chi phí mà còn làm khách hàng vui vẻ, trung thành hơn. Vì vậy, đầu tư vào tự phục vụ thường tạo nhuận kép: vừa tăng doanh thu, vừa giảm chi phí.
Câu hỏi 4: Điều thú vị nhất mà bạn có thể xây dựng cho sản phẩm của mình là gì?
Nó phải làm sản phẩm của bạn tốt hơn, chứ không phải một công nghệ ngẫu nhiên hay một thị trường chẳng liên quan. Ngoài giới hạn đó ra, điều gì cũng được – xây một tính năng thú vị mà khách hàng chắc chắn sẽ thích, phát triển một công nghệ thú vị mà bạn thích làm (và vô tình đáp ứng luôn mong đợi của khách hàng), hoặc cải tiến kiến trúc, cơ sở hạ tầng bằng công nghệ mới vừa hay ho lại vừa tiết kiệm chi phí, dễ mở rộng, dễ bảo trì hơn.
Sẽ thế nào nếu bạn tổ chức một cuộc hackathon kéo dài một tuần thử làm điều đó?
Hackathon là một cuộc thi hoặc sự kiện nơi các lập trình viên, nhà thiết kế, và những người làm công nghệ cùng nhau phát triển phần mềm hoặc giải quyết một vấn đề trong một khoảng thời gian ngắn (thường từ vài giờ đến vài ngày). Mục tiêu của hackathon là tạo ra sản phẩm hoặc nguyên mẫu nhanh chóng, thúc đẩy sáng tạo và làm việc nhóm.
Khi làm những điều thú vị, ta làm việc hăng hái và hiệu quả hơn, đồng thời cũng vui vẻ hơn. Vì vậy, ưu tiên cho sự vui vẻ chính là ưu tiên cho năng suất và sự hài lòng dài hạn – thực ra rất hợp lý và thiết thực, chứ không phải điều xa xỉ như ta thường nghĩ. Dĩ nhiên, công việc vẫn phải phục vụ chiến lược chung và mang lại lợi ích cụ thể cho khách hàng hoặc cho đội ngũ, nhưng thông thường, việc ưu tiên tính vui vẻ lại ít được coi trọng đúng mức.
Câu hỏi 5: Nếu đối thủ lớn nhất sao chép toàn bộ tính năng sản phẩm, bạn vẫn có thể thắng bằng cách nào?
Câu trả lời có nằm bên trong sản phẩm của bạn không, ngoài những tính năng đơn thuần? Đó là gì, và bạn làm sao phát huy nó thêm nữa, giúp tạo ra sự khác biệt ngay cả khi bị copy? Liệu đó có phải sự dễ dùng, khả năng chia sẻ dễ dàng, hay niềm vui khi trải nghiệm một thiết kế đẹp mắt? Liệu bạn có thể phát triển tính năng mới nhanh đến mức đối thủ không theo kịp (vì họ chỉ đang sao chép thay vì chủ động sáng tạo)? Nếu đúng vậy, thì tính năng đột phá tiếp theo để bỏ xa đối thủ là gì?
Nếu câu trả lời nằm ngoài sản phẩm thì nó là gì? Một sứ mệnh cao cả mà khách hàng đồng cảm? Một lời hứa thương hiệu đặc biệt? Hay vì khách hàng yêu thích văn hóa của bạn, tin tưởng bạn, ủng hộ “kẻ yếu chiến thắng kẻ mạnh,” hoặc vì dịch vụ khách hàng của bạn vượt trội, hay bạn xửủng hoảng tốt, hoặc đơn giản là thương hiệu của bạn nổi bật hơn?
Mọi ý tưởng tốt của bạn rồi cũng sẽ bị sao chép – chỉ là vấn đề thời gian. Nếu cạnh tranh chỉ bằng tính năng thì bạn sẽ rơi vào cuộc chiến so sánh từng điểm nhỏ – đó là cách tệ nhất để thắng. Tạo ra sự khác biệt lớn hơn, giàu cảm xúc hơn sẽ mạnh mẽ hơn rất nhiều, và giúp bạn tránh lầm tưởng rằng những cải tiến nhỏ liên tục là đủ để tăng trưởng vượt bậc.
Câu hỏi 6: Nếu buộc phải ra mắt một tính năng hoàn chỉnh (một MVP hay SLC) chỉ trong vòng 2 tuần, nhưng vẫn đủ làm khách hàng ngạc nhiên và thích thú, bạn sẽ làm gì?
Để làm được điều lớn lao, cần có hai thứ: Một kế hoạch một chút thời gian. —Leonard Bernstein
Mọi sự phức tạp đều phải loại bỏ ngay lập tức – sau này thêm vào cũng được. Phạm vi tính năng phải rút gọn tối đa, nghĩa là ban đầu ít người dùng được ngay, nhưng bạn lại học hỏi được nhiều hơn ngay từ đầu.
Bạn có thể dựng tạm một API, xử lý thủ công trước được không? Liệu bạn có thể sử dụng tạm thời một hệ thống bên thứ ba trước khi xây giải pháp riêng không? Bạn có thể bỏ qua tài liệu hướng dẫn, đào tạo nội bộ và xử lý lỗi hoàn hảo trong ngắn hạn không – không phải mãi mãi, mà chỉ vừa đủ để xem liệu khách hàng có thích tính năng này hay không?
Một cuốn sách dày 1000 trang có thể tóm lại thành một bản Cliff’s Notes 40 trang. Những điểm chính của Cliff’s Notes có thể gói gọn trong một bài blog dài 1 trang. Thông điệp cốt lõi nhất và góc nhìn độc đáo nhất của cả sách có thể tóm trong đúng một câu. Ta luôn có thể rút gọn hơn nữa, nếu chấp nhận hy sinh một chút chi tiết, độ chính xác hay sự đầy đủ.
Hackathon đã chứng minh rằng chúng ta có thể tạo ra những thứ rất hay trong thời gian cực ngắn nếu thực sự muốn và chấp nhận đánh đổi. Sản phẩm lúc đó chưa hoàn chỉnh, chưa tinh chỉnh, chưa sẵn sàng scale, nhưng lại rất “agile” – hơn hẳn cách làm thông thường của các đội nhóm. Nếu bạn cảm thấy đang sa vào mô hình “waterfall” với những cuộc họp review hai tuần một lần, đây có thể là cú hích mà cả đội đang cần.
Câu hỏi 7: Nếu bạn buộc phải tính phí khách hàng theo một cách hoàn toàn khác – sản phẩm không miễn phí, nhưng bạn phải biện minh giá trị (và chi phí) theo một cách mới thì sao?
Nếu hiện tại tính phí trên mức độ sử dụng, giờ bạn buộc phải tính phí cố định hàng tháng. Nếu bạn đang tính phí theo tháng với nhiều gói khác nhau, giờ bạn phải tính theo ngày, theo một công thức mới.
Bạn sẽ định vị giá trị sản phẩm thế nào? Loại khách hàng nào sẽ tìm đến bạn nếu mức giá hiệu quả trở nên quá cao hoặc quá thấp? Điều này sẽ ảnh hưởng ra sao đến thương hiệu, thông điệp, marketing, hay bán hàng?
Chi phí sẽ thay đổi thế nào để đa số khách hàng vẫn tạo lợi nhuận? Kiến trúc phần mềm sẽ thay đổi ra sao? Cấu trúc bán hàng, marketing có thay đổi không? Liệu hỗ trợ kỹ thuật trở nên dễ dàng hơn hay khó khăn hơn?
Bạn cần phát triển những tính năng nào để khách hàng kiểm soát được chi phí của họ, hoặc bổ sung những tính năng mới vì giờ đây khách hàng nhìn thấy rõ lợi ích, sẵn sàng trả nhiều tiền hơn?
Thay đổi bạn tư duy về giá trị tạo ra và chi phí phải bỏ ra. Ý tưởng chung luôn là tạo ra nhiều giá trị hơn số tiền khách hàng phải trả, khiến khách hàng cảm thấy “lời” và muốn đồng hành lâu dài. Thay đổi mô hình kinh doanh đôi khi lại tạo ra phương án tốt hơn cho tất cả.
Câu hỏi 8: Nếu bạn không được phép có website, làm thế nào bạn vẫn có thể phát triển kinh doanh?
Bạn có thể phát triển nhờ truyền miệng không? Sản phẩm của bạn có chủ động giúp khách hàng làm điều này không?
Bạn có thể tạo ra mạng lưới đại sứ thương hiệu hoặc đối tác phân phối không? Bạn có thể làm tốt đến mức mạng xã hội đủ sức khiến khách hàng đăng ký mà không cần tìm hiểu thêm không?
Sản phẩm có thể trở thành kênh marketing chính được không? Bạn có thể “ăn gian” bằng cách tích hợp luôn “website” vào trong chính sản phẩm, để khách hàng tiềm năng mải mê trải nghiệm mà trở thành người dùng trước cả khi họ nhận ra điều đó?
Khách hàng hiện tại chính là những người đang dùng sản phẩm, nhưng ta thường phó mặc cho phòng marketing, thay vì tận dụng ngay sản phẩm để tăng trưởng. Những sản phẩm viral thật sự đều làm tốt điều này (ví dụ: bạn không thể dùng ứng dụng chat nếu không mời thêm người khác). Nhưng ngay cả các sản phẩm không viral cũng có thể tạo ra “cỗ máy tăng trưởng” ngay bên trong sản phẩm. Sẽ ra sao nếu “marketing trong sản phẩm” lại hiệu quả hơn bất kỳ tính năng hữu ích nào?
Câu hỏi 9: Nếu công ty không bao giờ tổ chức bất kỳ cuộc họp trực tiếp nào nữa, bạn sẽ làm gì?
Bạn sẽ onboard nhân viên mới thế nào nếu không họp? Vận hành phần mềm, triển khai sản phẩm, hay tìm kiếm thông tin ở đâu? Những hệ thống và tài liệu nào cần được tạo ra để làm điều đó? Định dạng tài liệu nào sẽ dễ dàng cập nhật nhất?
Bạn sẽ ra quyết định thế nào nếu không họp— quá trình lẫn kết quả quyết định đó? Làm sao quyết định điều cần xây dựng, ưu tiên dự án lớn hay nhỏ, brainstorm ý tưởng mới? Liệu việc brainstorm không họp hành có tốt hơn không (vì mọi người không bị ảnh hưởng bởi ý kiến người khác trước khi hình thành suy nghĩ riêng)? Hoặc các quyết định có thể chất lượng hơn (vì mọi người có thời gian và không gian để suy nghĩ, nghiên cứu và thử nghiệm kỹ lưỡng hơn)?
Bạn sẽ xây dựng mối quan hệ cá nhân, đùa giỡn hay xây dựng tinh thần đồng đội thế nào nếu không bao giờ cùng nhau họp hành?
Dĩ nhiên, họp vẫn là cách tốt nhất để làm vài điều nhất định: gắn kết xã hội, thảo luận sâu sắc khi các ý tưởng nhanh chóng va đập, hoặc ra quyết định khi cần “nhìn vào mắt nhau” để đồng thuận. phàn nàn phổ biến nhất tại bất kỳ công ty nào luôn là: “quá nhiều cuộc họp,” hoặc ít nhất cũng là “quá nhiều cuộc họp vô ích, nhàm chán, lãng phí.” Ngoài những lời khuyên quen thuộc về việc tổ chức họp hiệu quả hơn, thì câu hỏi lớn hơn là liệu các hệ thống, quy trình của bạn có thể loại bỏ bớt các cuộc họp, mà vẫn đem lại giá trị lớn hơn hay không. Ví dụ, nhân viên mới có thể onboard nhanh hơn bao nhiêu nếu họ có thể đọc được lý do đằng sau 20 quyết định lớn gần đây nhất của công ty?
Câu hỏi 10: Nếu bạn không thể nói chuyện trực tiếp với khách hàng nữa, bạn sẽ làm gì?
Liệu bạn có thể đo lường hành vi khách hàng đủ tốt để biết nhanh chóng các thay đổi là tích cực hay tiêu cực, từ đó liên tục cải tiến sản phẩm? Bạn có thể xác định rõ các dấu hiệu về giá trị hay sự hài lòng như cách marketer đo lường chuyển đổi trong các thử nghiệm A/B không?
Bạn có thể thử nghiệm ý tưởng mới nhanh hơn nữa không? Liệu bạn có thể thử nghiệm nhanh một tính năng chỉ bằng cách tạo nút bấm “sắp ra mắt” hoặc hỏi khách hàng “tại sao bạn muốn tính năng này,” hoặc “bạn kỳ vọng gì khi bấm vào đây,” hoặc “đăng ký email khi tính năng ra mắt” trước khi thực sự đầu tư xây dựng?
Bạn có thể phân tích những gì khách hàng, đối thủ hoặc cộng đồng đang nói trực tuyến để cải thiện sản phẩm hoặc chiến lược không? Liệu có thể làm tốt hơn chỉ đơn thuần sao chép đối thủ không? Bạn có thể phân tích các cuộc thảo luận trên mạng xã hội để tìm kiếm insight, ngay cả khi biết rằng những người lên tiếng to nhất thường không đại diện cho đa số—nhưng họ vẫn có thể cung cấp thông tin giá trị nào đó, dù đôi khi không tích cực?
Đôi khi bạn phỏng vấn khách hàng nhưng vẫn ra về với ý tưởng sai lầm. Đôi khi khách hàng nói sẽ dùng tính năng mới, họ thật lòng nghĩ vậy, nhưng sau 5 tháng bạn xây dựng, họ lại không dùng. Vì thế, việc nâng cao khả năng nhận biết các tín hiệu thực tế từ người dùng có thể giúp bạn tránh được những sai lầm ấy, thậm chí phát hiện ra những ý tưởng mang tính đột phá.
Câu hỏi 11: Nếu tiền bạc không thành vấn đề, nếu không cần quan tâm tới lợi nhuận, bạn sẽ làm gì?
Giá giữ nguyên nhưng bạn được tiêu gấp 10 hoặc 100 lần, bất chấp lỗ. Thậm chí sản phẩm miễn phí luôn. Bạn sẽ tiêu số tiền đó ra sao? Giá trị mang lại cho khách hàng có thể lớn thế nào nếu coi đây là một hoạt động từ thiện?
Bạn có thể dùng tiền để đầu tư cơ sở hạ tầng, phần mềm, nhưng còn yếu tố con người thì sao? Một người trợ lý riêng tận tâm sẽ làm những gì? Nếu phần mềm làm được 30% công việc của người trợ lý đó nhưng với chi phí chỉ bằng 1/100, thì đó có thể trở thành một tính năng tuyệt vời.
Đôi khi, ngay cả khi có tiền không giới hạn, chuyển đổi tiền thành giá trị thực sự cho khách hàng và doanh nghiệp vẫn khó khăn hơn ta làm được, bạn sẽ có thể tìm ra một mức giá mới hấp dẫn, kết hợp được giá trị và lợi nhuận bền vững.
Câu hỏi 12: Nếu bạn có thể thay đổi bất cứ điều gì, bất kể người khác nghĩ gì hay cảm thấy thế nào, bạn sẽ làm gì?
Loại bỏ hoàn toàn một dòng sản phẩm sẽ gây chấn động công ty và có thể phải sa thải hàng loạt. Nhưng nếu đó thực sự là điều tốt nhất phải làm thì sao? Nếu bạn thử hình dung kịch bản đó thì sao? Có khi bạn sẽ nhận ra rằng chỉ cần tái cấu trúc thay vì sa thải, công ty sẽ chuyển hướng sang một chiến lược tốt hơn nhiều.
Thay đổi toàn bộ chiến lược có thể làm tan vỡ tổ chức, mất niềm tin của nhân viên, làm nhà đầu tư thất vọng. Nhưng nếu đó chính xác là điều cần thiết để cứu công ty thì sao? Có điều gì xứng đáng để bạn làm điều đó?
Bạn không bao giờ muốn nghĩ đến những hành động gây hậu quả nghiêm trọng như sa thải hàng lo ty, hay hủy bỏ hoàn toàn sản phẩm – và đó là điều hợp lý. Nhưng chính sự né tránh đó ngăn bạn nghĩ đến những điều thực sự cần thiết. Ít nhất bạn cũng phải dám khám phá những ý tưởng khó khăn nhất. Ý tưởng tuyệt vời không nên bị bỏ qua chỉ vì nó khó thực hiện.
Câu hỏi 13: Yếu tố bên ngoài nào có thể khiến công ty của bạn sụp đổ hoàn toàn?
Liệu có công ty X nào đó ra mắt sản phẩm Y với mức giá Z, khiến doanh thu mới của bạn lao dốc, và một nửa khách hàng sẽ rời bỏ bạn trong vòng một năm không? Bạn có nghĩ đến một vụ tấn công bảo mật nào đó nghiêm trọng tới mức đa số khách hàng sẽ rời đi trong vòng một năm không? Nền kinh tế sẽ thay đổi ra sao thì khách hàng sẽ không còn mua phần mềm của bạn nữa?
Bây giờ, bạn có thể làm gì để giảm bớt tác động đó không? Hoặc bạn có thể làm gì để chuyển hướng công ty, khiến các mối đe dọa này không còn nguy hiểm nữa?
Tôi từng làm bài tập này tại WP Engine và chúng tôi đã liệt kê được 35 mối đe dọa mang tính sống còn. Dĩ nhiên lo lắng và cố gắng triệt tiêu tất cả các mối đe dọa này là không thực tế. Tuy nhiên, đôi khi bạn sẽ tìm ra một ý tưởng rất đáng làm dù không có mối đe dọa nào. Hoặc, bạn phát hiện ra một mối đe dọa nổi bật đến mức đáng để xử lý từ trước.
Câu hỏi 14: Nếu mục tiêu duy nhất của bạn chỉ là tạo ra càng nhiều giá trị tốt đẹp cho thế giới càng tốt, một cách cá nhân và trực tiếp cho khách hàng thì sao?
Đừng nghĩ đến cách kiếm tiền nữa, cứ giả định rằng chuyện đó sẽ tự được giải quyết. Nhưng vẫn tập trung vào khách hàng hiện tại của bạn (đừng tranh cãi về những vấn đề toàn cầu khác). Bạn có thể làm gì để cải thiện cuộc sống của họ, không chỉ bằng cách giúp họ “sử dụng tính năng” tốt hơn, mà bởi của bạn làm được điều gì đó ý nghĩa cho họ? Làm sao giúp họ đạt được những mục tiêu sâu sắc hơn?
Nếu khách hàng là các doanh nghiệp nhỏ, liệu bạn có thể giúp họ tăng trưởng và phát triển bền vững? Nếu khách hàng của bạn là những người viết lách, bạn có thể giúp họ nâng cao kỹ năng của mình không? Nếu khách hàng của bạn là những người biểu diễn, liệu bạn có thể giúp họ được chú ý nhiều hơn không? Nếu khách hàng là những công ty khổng lồ, liệu bạn có thể giúp họ dùng sự giàu có và quy mô của mình để làm nhiều điều tốt đẹp hơn cho xã hội không? Nếu khách hàng của bạn đến từ đủ mọi tầng lớp xã hội, liệu bạn có thể giúp họ tiếp cận thêm cơ hội và có thêm quyền lực để tạo điều tốt đẹp không?
Đã có nhiều bằng chứng cho thấy, một công ty theo đuổi sứ mệnh lớn lao hơn chỉ số tài chính thuần túy sẽ tạo ra nhiều khách hàng trung thành hơn và nhân viên hạnh phúc hơn. Các khảo sát gần đây về thế hệ Z cho thấy họ quan tâm đến việc công ty làm điều tốt đẹp cho thế giới ngang bằng với mức lương họ nhận được. Như vậy, ngoài lý do đạo đức đơn thuần, thậm chí ngay cả xét theo khía cạnh lợi ích kinh tế, tạo ra nhiều giá trị tích cực hơn cho xã hội cũng là chiến lược tốt chứ không chỉ đơn thuần là tăng trưởng doanh thu.
Câu hỏi 15: Nếu năm nay bạn chỉ được làm duy nhất một việc thì đó là việc gì?
Điều gì sẽ tạo ra tác động lớn nhất? Điều gì đủ mạnh mẽ đến mức nếu bạn chỉ làm mỗi việc đó thôi thì mọi chuyện vẫn ổn? Bạn có trọn vẹn một năm để làm, vậy là có thời gian phát hành, chỉnh sửa, cải thiện tính năng, nhưng chỉ xoay quanh một điều duy nhất đó thôi.
Điều gì sẽ tạo ra doanh thu nhiều nhất? Điều gì đủ khác biệt trên thị trường, đủ hấp dẫn để khách hàng vẫn ở lại và tiếp tục mua, ngay cả khi không có thêm bất kỳ cải tiến đáng kể nào khác? Điều gì đủ thú vị để khách hàng vui vẻ chấp nhận thiếu sót hoặc vài lỗi nhỏ đang có trên sản phẩm hiện tại?
Nhìn lại toàn bộ hành trình phát triển của doanh nghiệp, thông thường, quỹ đạo của công ty sẽ được quyết định chỉ bởi năm: ra mắt một sản phẩm mang tính quyết định, bước vào một thị trường mới hoặc rời bỏ một thị trường cũ để tập trung vào cơ hội tốt hơn, thuê một nhân sự chủ chốt, hoặc nhận ra một insight quan trọng về cạnh tranh. Thật khó để biết ngay tại thời điểm này, quyết định nào trong số đó sẽ mang tính bước ngoặt. Nhưng cách tư duy “chỉ được làm một điều duy nhất” sẽ ép bạn phải lựa chọn ý tưởng có sức ảnh hưởng mạnh mẽ nhất, và đó có thể chính là điều bạn nên tập trung ngay từ bây giờ.
“Người nguy hiểm nhất chính là người chỉ có đúng một ý tưởng, bởi vì anh ta sẵn sàng chiến đấu và hy sinh vì ý tưởng đó. Khoa học thực thụ thì khác: bạn đưa ra thật nhiều ý tưởng, rồi đa số trong đó sẽ sai.” is Crick
Lưu ý: Bài viết được dịch với sự hỗ trợ từ ChatGPT và tinh chỉnh văn phong từ ngữ từ KDigital, bổ sung thêm các chú thích để nội dung sát nghĩa, tự nhiên và dễ hiểu nhất! Xưng hô trong bài viết ám chỉ đến tác giả của bài viết gốc Jason Cohen.
